In de afgelopen maanden verschijnen een aantal berichten in de (social) media over wat ik maar even gemakshalve ‘het einde van zelfsturing in de zorgsector’ noem. Voor- en tegenstanders roeren zich opnieuw.. Bijvoorbeeld het artikel in NRC van Japke D. Bouma www.nrc.nl/nieuws/2019/03/12/is-dit-het-einde-van-de-zelfsturende-teams- in NRC over Cordaan en Laurens. Of de recente Amstelring blog namens een aantal instellingen als reactie daarop www.amstelring.nl/blog-zelfsturing-we-stoppen-ermee.
In organisatieland komen hypes en ze gaan ook weer. En ze hebben vaak ook een zekere dwingende werking gedurende een bepaalde periode. Het is soms lastig als organisatie om je ertoe te verhouden, er wel of niet in mee te bewegen, of er in ‘te geloven’. En voor de ‘gelovigen’ kan het soms lastig zijn bij de neergang er juist weer wat afstand van te nemen, want is dat dan min of meer ‘van je geloof afvallen’?
Het is wat mij betreft vooral nodig om de nuance te blijven vinden, het beeld en de achterliggende visie zich niet te laten vastzetten en ook er zelf locale betekenis aan te geven. Ik ben er van overtuigd dat de beweging verder gaat en ik heb veel respect voor de organisaties met wie ik werk in mijn veranderkundige praktijk in de zorg, die steeds opnieuw blijven zoeken naar wegen die ‘de bedoeling’ lijken te helpen en de professional zichzelf eigenaarschap en inspiratie geven. En of dat nou via de weg van zelfsturing of zelforganisatie gaat is minder interessant. Of we nu spreken over zelfsturing, zelforganisatie of coachend leiderschap, in alle gevallen willen we dat de zorgprofessionals maximaal ‘in de lead’ zijn, als het gaat om het dagelijks samen met de client werken aan diens kwaliteit van leven. Want dat is de ‘purpose’, dat is waar we het echt voor doen, tenslotte. Duidelijk is ook dat zelfsturing (of welk ander organisatieconcept dan ook) geen doel op zich is, maar eerder een gezamenlijke zoektocht die mogelijk antwoorden geeft op de huidige opgave die we hebben samen met de ons toevertrouwde cliënten.
Er wordt door alle veranderingen in de huidige tijd en ook in de toekomst iets anders gevraagd van de professional dan in het verleden en dat heeft forse impact op het vak, het vakman/vakvrouw-schap en de persoonlijk invulling daarvan door de zorgprofessional in diens praktijk. Manon Ruijters (In: Je binnenste Buiten; 2015) spreekt in deze zin over het prachtig gelaagde begrip ’professionele identiteit’. Het is wat mij betreft evident dat de identiteit van de professional aan het verschuiven is en het lijkt mij de moeite waard dat de professional en ook de manager de eigen professionele identiteit tegen het licht houden.
Maar even terug naar zelfsturing. Ik zou overigens eerder kiezen voor begrippen als zelforganisatie of samensturing, dan voor zelfsturing. In ieder geval willen we in de huidige tijd af van al teveel sturing vanuit het management met betrekking tot het werk van de professional en tot de zorgprocessen op de werkvloer. Arnold Cornelis had het er in zijn inspirerende boek ‘De logica van het gevoel’ (1993) al over dat feitelijk niemand -ook de vader of moeder niet- het kind leert fietsen; Het kind leert uitsluitend zichzelf fietsen. Daarin zijn zijwieltjes of handen aan de bagagedrager slechts heel tijdelijk echt behulpzaam. Ik weet overigens nog dat mijn eigen vader mij vroeger wees op de ligusterheg die om onze tuin was, als alternatief om als beginnend fietsertje tot stilstand te komen; ik kon al wel een beetje fietsen, maar nog niet zo goed remmen..:)
Er is veel discussie in den lande over of het management wel echt ruimte geeft op weg naar zelforganisatie. Een terechte vraag wat mij betreft. We veren bijvoorbeeld gemakkelijk terug als het spannend wordt en dat is niet zo vreemd. De metafoor van het als ouders onnodig vasthouden van de bagagedrager van het kind dat leert fietsen gaat een heel eind op. Ook het stuurwieltje bij het kinderzitje leert het kind niet echt sturen, zoveel is wel duidelijk.
Wat ik zie is dat het management vaak moeite heeft om deze nieuwe rolinvulling vorm te geven en daarmee optimaal faciliterend te zijn aan het proces voor de medewerkers. Ook de nieuwe manager zou wellicht op zoek kunnen gaan naar de professionele identiteit van het heden en de toekomst. De nieuwe rol van de manager is echt wat anders dan ‘loslaten’ en ‘ruimte geven’ en hopen dat het dan vanzelf wel zal gebeuren. Er zijn met andere woorden vormen van ‘anders vastpakken’ nodig.
Ik merk in mijn veranderpraktijk dat het aloude stijlen van ‘situationeel leiderschap II’ van Ken Blanchard en met name S2 (begeleiden) en S3 (steunen) nog steeds of misschien wel opnieuw heel relevant zijn op dit punt. Sturing simpelweg loslaten en daarmee maximaal delegeren (S4) is meestal een te grote stap en houdt ook te weinig rekening met de al aanwezige (en nog niet aanwezige) competenties en met de dingen die nog met elkaar geleerd kunnen of moeten worden, met verwarring als gevolg. Ook nieuwe rollen van de middle manager, zoals Lieke Oldenhof in haar promotieonderzoek uit 2015 noemt, zijn voorlopig nog steeds heel relevant. De manager wordt minder een ‘sta in de weg’ en kan echt van toegevoegde waarde zijn voor de professional op in elk geval de volgende ‘werken’:
• Waardenwerk: het afwegen van regelmatig met elkaar conflicterende waarden.
• Rechtvaardigingswerk: het legitimeren van compromissen naar de verschillende partijen in de zorg.
• Professionaliseringswerk: het reflecteren met de zorgverleners op professioneel gedrag.
• Grenzenwerk: het verbinden van de verschillende professionele disciplines en de verkokerde budgetten.
Het organiseren van concrete leerpraktijken waarin vanuit de werkpraktijk van en met elkaar kan worden geleerd is heel krachtig en heel inspirerend voor managers, teamleiders, behandelaren en zorginhoudelijk regisseurs. Ik maak daarbij graag gebruik van een mix van intervisiemethodieken, casusbesprekingen, themabesprekingen en supervisie als aanpak. Ook design thinking en deep democracy vormen zijn zeer bruikbaar om met elkaar de dialoog aan te gaan en nieuwe richtingen steeds verder te ontwikkelen en uit te proberen.
Dat het aankomt op uitvinden en uitproberen, zoveel is wel duidelijk. Het gaat om een complexe beweging die vooral vraagt om een locale aanpak die heel goed met de locale spelers veranderkundig doordacht en doorleefd wordt en als het ware in co-creatie met alle betrokken partijen stapsgewijs wordt uitgedacht en mee mag groeien. Het vraagt tijd en moeite en de rust om gedurende die tijd 'uit te houden' met elkaar. En het gaat daarbij ook over het balanceren tussen organiseren en veranderen. Karl Weick heeft daar heel relevante dingen over gezegd. ‘Voor organiseren moet je complexiteit terugbrengen en patronen bouwen. Voor veranderen moet je complexiteit toevoegen en patronen stuk maken. We hebben de wereld om ons heen zo georganiseerd dat we aan ons dagelijks werk toekomen. We hoeven niet steeds met elkaar in gesprek hoe we ons werk zullen gaan doen. Verandering maakt dat stuk; je moet opnieuw praten met elkaar over hoe het werk gedaan moet worden. Met die spanning kunnen omgaan is misschien we de essentie in het veranderproces.’
En laten we vooral voor ogen houden dat het uiteindelijk om niets minder dan diepgaande verandering gaat..
In organisatieland komen hypes en ze gaan ook weer. En ze hebben vaak ook een zekere dwingende werking gedurende een bepaalde periode. Het is soms lastig als organisatie om je ertoe te verhouden, er wel of niet in mee te bewegen, of er in ‘te geloven’. En voor de ‘gelovigen’ kan het soms lastig zijn bij de neergang er juist weer wat afstand van te nemen, want is dat dan min of meer ‘van je geloof afvallen’?
Het is wat mij betreft vooral nodig om de nuance te blijven vinden, het beeld en de achterliggende visie zich niet te laten vastzetten en ook er zelf locale betekenis aan te geven. Ik ben er van overtuigd dat de beweging verder gaat en ik heb veel respect voor de organisaties met wie ik werk in mijn veranderkundige praktijk in de zorg, die steeds opnieuw blijven zoeken naar wegen die ‘de bedoeling’ lijken te helpen en de professional zichzelf eigenaarschap en inspiratie geven. En of dat nou via de weg van zelfsturing of zelforganisatie gaat is minder interessant. Of we nu spreken over zelfsturing, zelforganisatie of coachend leiderschap, in alle gevallen willen we dat de zorgprofessionals maximaal ‘in de lead’ zijn, als het gaat om het dagelijks samen met de client werken aan diens kwaliteit van leven. Want dat is de ‘purpose’, dat is waar we het echt voor doen, tenslotte. Duidelijk is ook dat zelfsturing (of welk ander organisatieconcept dan ook) geen doel op zich is, maar eerder een gezamenlijke zoektocht die mogelijk antwoorden geeft op de huidige opgave die we hebben samen met de ons toevertrouwde cliënten.
Er wordt door alle veranderingen in de huidige tijd en ook in de toekomst iets anders gevraagd van de professional dan in het verleden en dat heeft forse impact op het vak, het vakman/vakvrouw-schap en de persoonlijk invulling daarvan door de zorgprofessional in diens praktijk. Manon Ruijters (In: Je binnenste Buiten; 2015) spreekt in deze zin over het prachtig gelaagde begrip ’professionele identiteit’. Het is wat mij betreft evident dat de identiteit van de professional aan het verschuiven is en het lijkt mij de moeite waard dat de professional en ook de manager de eigen professionele identiteit tegen het licht houden.
Maar even terug naar zelfsturing. Ik zou overigens eerder kiezen voor begrippen als zelforganisatie of samensturing, dan voor zelfsturing. In ieder geval willen we in de huidige tijd af van al teveel sturing vanuit het management met betrekking tot het werk van de professional en tot de zorgprocessen op de werkvloer. Arnold Cornelis had het er in zijn inspirerende boek ‘De logica van het gevoel’ (1993) al over dat feitelijk niemand -ook de vader of moeder niet- het kind leert fietsen; Het kind leert uitsluitend zichzelf fietsen. Daarin zijn zijwieltjes of handen aan de bagagedrager slechts heel tijdelijk echt behulpzaam. Ik weet overigens nog dat mijn eigen vader mij vroeger wees op de ligusterheg die om onze tuin was, als alternatief om als beginnend fietsertje tot stilstand te komen; ik kon al wel een beetje fietsen, maar nog niet zo goed remmen..:)
Er is veel discussie in den lande over of het management wel echt ruimte geeft op weg naar zelforganisatie. Een terechte vraag wat mij betreft. We veren bijvoorbeeld gemakkelijk terug als het spannend wordt en dat is niet zo vreemd. De metafoor van het als ouders onnodig vasthouden van de bagagedrager van het kind dat leert fietsen gaat een heel eind op. Ook het stuurwieltje bij het kinderzitje leert het kind niet echt sturen, zoveel is wel duidelijk.
Wat ik zie is dat het management vaak moeite heeft om deze nieuwe rolinvulling vorm te geven en daarmee optimaal faciliterend te zijn aan het proces voor de medewerkers. Ook de nieuwe manager zou wellicht op zoek kunnen gaan naar de professionele identiteit van het heden en de toekomst. De nieuwe rol van de manager is echt wat anders dan ‘loslaten’ en ‘ruimte geven’ en hopen dat het dan vanzelf wel zal gebeuren. Er zijn met andere woorden vormen van ‘anders vastpakken’ nodig.
Ik merk in mijn veranderpraktijk dat het aloude stijlen van ‘situationeel leiderschap II’ van Ken Blanchard en met name S2 (begeleiden) en S3 (steunen) nog steeds of misschien wel opnieuw heel relevant zijn op dit punt. Sturing simpelweg loslaten en daarmee maximaal delegeren (S4) is meestal een te grote stap en houdt ook te weinig rekening met de al aanwezige (en nog niet aanwezige) competenties en met de dingen die nog met elkaar geleerd kunnen of moeten worden, met verwarring als gevolg. Ook nieuwe rollen van de middle manager, zoals Lieke Oldenhof in haar promotieonderzoek uit 2015 noemt, zijn voorlopig nog steeds heel relevant. De manager wordt minder een ‘sta in de weg’ en kan echt van toegevoegde waarde zijn voor de professional op in elk geval de volgende ‘werken’:
• Waardenwerk: het afwegen van regelmatig met elkaar conflicterende waarden.
• Rechtvaardigingswerk: het legitimeren van compromissen naar de verschillende partijen in de zorg.
• Professionaliseringswerk: het reflecteren met de zorgverleners op professioneel gedrag.
• Grenzenwerk: het verbinden van de verschillende professionele disciplines en de verkokerde budgetten.
Het organiseren van concrete leerpraktijken waarin vanuit de werkpraktijk van en met elkaar kan worden geleerd is heel krachtig en heel inspirerend voor managers, teamleiders, behandelaren en zorginhoudelijk regisseurs. Ik maak daarbij graag gebruik van een mix van intervisiemethodieken, casusbesprekingen, themabesprekingen en supervisie als aanpak. Ook design thinking en deep democracy vormen zijn zeer bruikbaar om met elkaar de dialoog aan te gaan en nieuwe richtingen steeds verder te ontwikkelen en uit te proberen.
Dat het aankomt op uitvinden en uitproberen, zoveel is wel duidelijk. Het gaat om een complexe beweging die vooral vraagt om een locale aanpak die heel goed met de locale spelers veranderkundig doordacht en doorleefd wordt en als het ware in co-creatie met alle betrokken partijen stapsgewijs wordt uitgedacht en mee mag groeien. Het vraagt tijd en moeite en de rust om gedurende die tijd 'uit te houden' met elkaar. En het gaat daarbij ook over het balanceren tussen organiseren en veranderen. Karl Weick heeft daar heel relevante dingen over gezegd. ‘Voor organiseren moet je complexiteit terugbrengen en patronen bouwen. Voor veranderen moet je complexiteit toevoegen en patronen stuk maken. We hebben de wereld om ons heen zo georganiseerd dat we aan ons dagelijks werk toekomen. We hoeven niet steeds met elkaar in gesprek hoe we ons werk zullen gaan doen. Verandering maakt dat stuk; je moet opnieuw praten met elkaar over hoe het werk gedaan moet worden. Met die spanning kunnen omgaan is misschien we de essentie in het veranderproces.’
En laten we vooral voor ogen houden dat het uiteindelijk om niets minder dan diepgaande verandering gaat..
