Saskia Nijs pleit in het FD van 17 oktober 2015 voor modernisering van organisaties als voorwaarde voor vernieuwing. We kunnen onze innovatiekracht pas vergroten als we onszelf ook anders organiseren. Hoe komt het dat we mooie ideeën bedenken, maar dat ze uiteindelijk niet uitgevoerd worden? Dat we leiderschapssessies hebben die ons verbinden, maar dat we de dag erna weer tegenover elkaar staan als het gaat om resultaten en budgetten? Waarom kijken grotere organisaties zo jaloers naar start-ups? Omdat start-ups (nog) geen last hebben van onze verouderde organisatiesystemen.
Allereerst de financiële systemen, waarin we dagelijks meten hoe goed of slecht het gaat en die een doel op zich zijn geworden. Medewerkers worden geacht alles te onderbouwen met financiële gegevens en doelstellingen. Daarmee wordt ieder risico weggenomen en dus ook ieder initiatief om iets anders of nieuws te doen. Daarnaast hebben we de technologische systemen, die we nog steeds niet zo gebruiken als deze bedoeld is. Mail beantwoorden van collega’s of klanten is ons werk geworden. Kunnen we de technologie niet anders gebruiken om beter samen te werken en het werk ook gedaan te krijgen? Minder mailen, meer FaceTime bijvoorbeeld. We werken nog steeds vanuit verouderde hiërarchische structuren en dito beloningsstructuren. Als je een goede medewerker bent die veel kwaliteit en vernieuwing brengt voor het bedrijf, word je meestal beloond met een managementtitel. Echter management moet geen beloning zijn. De kracht van vernieuwing en verbetering ligt veel meer bij de medewerkers. Hoe mooi is het voorbeeld van Toyota, dat fabrieksarbeiders de mogelijkheid geeft de fabriek stil te leggen als ze zien dat er iets niet goed gaat of beter kan. En daarmee dus zelf de verantwoordelijkheid krijgen en nemen om voor Toyota de kwaliteit te vergroten.
Niet alleen de medewerkers zouden anders moeten gaan werken, maar organisaties moeten allereerst veel meer willen vernieuwen. Het gaat er om medewerkers ruimte te geven om nieuwe ideeën te realiseren en hen anders durven te gaan belonen. Niet vanwege de positie in de hiërarchie, maar om de toegevoegde waarde voor het bedrijf.
Allereerst de financiële systemen, waarin we dagelijks meten hoe goed of slecht het gaat en die een doel op zich zijn geworden. Medewerkers worden geacht alles te onderbouwen met financiële gegevens en doelstellingen. Daarmee wordt ieder risico weggenomen en dus ook ieder initiatief om iets anders of nieuws te doen. Daarnaast hebben we de technologische systemen, die we nog steeds niet zo gebruiken als deze bedoeld is. Mail beantwoorden van collega’s of klanten is ons werk geworden. Kunnen we de technologie niet anders gebruiken om beter samen te werken en het werk ook gedaan te krijgen? Minder mailen, meer FaceTime bijvoorbeeld. We werken nog steeds vanuit verouderde hiërarchische structuren en dito beloningsstructuren. Als je een goede medewerker bent die veel kwaliteit en vernieuwing brengt voor het bedrijf, word je meestal beloond met een managementtitel. Echter management moet geen beloning zijn. De kracht van vernieuwing en verbetering ligt veel meer bij de medewerkers. Hoe mooi is het voorbeeld van Toyota, dat fabrieksarbeiders de mogelijkheid geeft de fabriek stil te leggen als ze zien dat er iets niet goed gaat of beter kan. En daarmee dus zelf de verantwoordelijkheid krijgen en nemen om voor Toyota de kwaliteit te vergroten.
Niet alleen de medewerkers zouden anders moeten gaan werken, maar organisaties moeten allereerst veel meer willen vernieuwen. Het gaat er om medewerkers ruimte te geven om nieuwe ideeën te realiseren en hen anders durven te gaan belonen. Niet vanwege de positie in de hiërarchie, maar om de toegevoegde waarde voor het bedrijf.
