In de afgelopen maanden verschijnen een aantal berichten in de (social) media over wat ik maar even gemakshalve ‘het einde van zelfsturing in de zorgsector’ noem. Voor- en tegenstanders roeren zich opnieuw.. Bijvoorbeeld het artikel in NRC van Japke D. Bouma www.nrc.nl/nieuws/2019/03/12/is-dit-het-einde-van-de-zelfsturende-teams- in NRC over Cordaan en Laurens. Of de recente Amstelring blog namens een aantal instellingen als reactie daarop www.amstelring.nl/blog-zelfsturing-we-stoppen-ermee.

In organisatieland komen hypes en ze gaan ook weer. En ze hebben vaak ook een zekere dwingende werking gedurende een bepaalde periode. Het is soms lastig als organisatie om je ertoe te verhouden, er wel of niet in mee te bewegen, of er in ‘te geloven’. En voor de ‘gelovigen’ kan het soms lastig zijn bij de neergang er juist weer wat afstand van te nemen, want is dat dan min of meer ‘van je geloof afvallen’? 
Het is wat mij betreft vooral nodig om de nuance te blijven vinden, het beeld en de achterliggende visie zich niet te laten vastzetten en ook er zelf locale betekenis aan te geven. Ik ben er van overtuigd dat de beweging verder gaat en ik heb veel respect voor de organisaties met wie ik werk in mijn veranderkundige praktijk in de zorg, die steeds opnieuw blijven zoeken naar wegen die ‘de bedoeling’ lijken te helpen en de professional zichzelf eigenaarschap en inspiratie geven. En of dat nou via de weg van zelfsturing of zelforganisatie gaat is minder interessant. Of we nu spreken over zelfsturing, zelforganisatie of coachend leiderschap, in alle gevallen willen we dat de zorgprofessionals maximaal ‘in de lead’ zijn, als het gaat om het dagelijks samen met de client werken aan diens kwaliteit van leven. Want dat is de ‘purpose’, dat is waar we het echt voor doen, tenslotte. Duidelijk is ook dat zelfsturing (of welk ander organisatieconcept dan ook) geen doel op zich is, maar eerder een gezamenlijke zoektocht die mogelijk antwoorden geeft op de huidige opgave die we hebben samen met de ons toevertrouwde cliënten. 

Er wordt door alle veranderingen in de huidige tijd en ook in de toekomst iets anders gevraagd van de professional dan in het verleden en dat heeft forse impact op het vak, het vakman/vakvrouw-schap en de persoonlijk invulling daarvan door de zorgprofessional in diens praktijk. Manon Ruijters (In: Je binnenste Buiten; 2015) spreekt in deze zin over het prachtig gelaagde begrip ’professionele identiteit’. Het is wat mij betreft evident dat de identiteit van de professional aan het verschuiven is en het lijkt mij de moeite waard dat de professional en ook de manager de eigen professionele identiteit tegen het licht houden. 

Maar even terug naar zelfsturing. Ik zou overigens eerder kiezen voor begrippen als zelforganisatie of samensturing, dan voor zelfsturing. In ieder geval willen we in de huidige tijd af van al teveel sturing vanuit het management met betrekking tot het werk van de professional en tot de zorgprocessen op de werkvloer. Arnold Cornelis had het er in zijn inspirerende boek ‘De logica van het gevoel’ (1993) al over dat feitelijk niemand -ook de vader of moeder niet- het kind leert fietsen; Het kind leert uitsluitend zichzelf fietsen. Daarin zijn zijwieltjes of handen aan de bagagedrager slechts heel tijdelijk echt behulpzaam. Ik weet overigens nog dat mijn eigen vader mij vroeger wees op de ligusterheg die om onze tuin was, als alternatief om als beginnend fietsertje tot stilstand te komen; ik kon al wel een beetje fietsen, maar nog niet zo goed remmen..:)

Er is veel discussie in den lande over of het management wel echt ruimte geeft op weg naar zelforganisatie. Een terechte vraag wat mij betreft. We veren bijvoorbeeld gemakkelijk terug als het spannend wordt en dat is niet zo vreemd. De metafoor van het als ouders onnodig vasthouden van de bagagedrager van het kind dat leert fietsen gaat een heel eind op. Ook het stuurwieltje bij het kinderzitje leert het kind niet echt sturen, zoveel is wel duidelijk.

Wat ik zie is dat het management vaak moeite heeft om deze nieuwe rolinvulling vorm te geven en daarmee optimaal faciliterend te zijn aan het proces voor de medewerkers. Ook de nieuwe manager zou wellicht op zoek kunnen gaan naar de professionele identiteit van het heden en de toekomst. De nieuwe rol van de manager is echt wat anders dan ‘loslaten’ en ‘ruimte geven’ en hopen dat het dan vanzelf wel zal gebeuren. Er zijn met andere woorden vormen van ‘anders vastpakken’ nodig. 
Ik merk in mijn veranderpraktijk dat het aloude stijlen van ‘situationeel leiderschap II’ van Ken Blanchard en met name S2 (begeleiden) en S3 (steunen) nog steeds of misschien wel opnieuw heel relevant zijn op dit punt. Sturing simpelweg loslaten en daarmee maximaal delegeren (S4) is meestal een te grote stap en houdt ook te weinig rekening met de al aanwezige (en nog niet aanwezige) competenties en met de dingen die nog met elkaar geleerd kunnen of moeten worden, met verwarring als gevolg. Ook nieuwe rollen van de middle manager, zoals Lieke Oldenhof in haar promotieonderzoek uit 2015 noemt, zijn voorlopig nog steeds heel relevant. De manager wordt minder een ‘sta in de weg’ en kan echt van toegevoegde waarde zijn voor de professional op in elk geval de volgende ‘werken’:
•    Waardenwerk: het afwegen van regelmatig met elkaar conflicterende waarden.
•    Rechtvaardigingswerk: het legitimeren van compromissen naar de verschillende partijen in de zorg.
•    Professionaliseringswerk: het reflecteren met de zorgverleners op professioneel gedrag.
•  Grenzenwerk: het verbinden van de verschillende professionele disciplines en de verkokerde budgetten.

Het organiseren van concrete leerpraktijken waarin vanuit de werkpraktijk van en met elkaar kan worden geleerd is heel krachtig en heel inspirerend voor managers, teamleiders, behandelaren en zorginhoudelijk regisseurs. Ik maak daarbij graag gebruik van een mix van intervisiemethodieken, casusbesprekingen, themabesprekingen en supervisie als aanpak. Ook design thinking en deep democracy vormen zijn zeer bruikbaar om met elkaar de dialoog aan te gaan en nieuwe richtingen steeds verder te ontwikkelen en uit te proberen.

Dat het aankomt op uitvinden en uitproberen, zoveel is wel duidelijk. Het gaat om een complexe beweging die vooral vraagt om een locale aanpak die heel goed met de locale spelers veranderkundig doordacht en doorleefd wordt en als het ware in co-creatie met alle betrokken partijen stapsgewijs wordt uitgedacht en mee mag groeien. Het vraagt tijd en moeite en de rust om gedurende die tijd 'uit te houden' met elkaar. En het gaat daarbij ook over het balanceren tussen organiseren en veranderen. Karl Weick heeft daar heel relevante dingen over gezegd. ‘Voor organiseren moet je complexiteit terugbrengen en patronen bouwen. Voor veranderen moet je complexiteit toevoegen en patronen stuk maken. We hebben de wereld om ons heen zo georganiseerd dat we aan ons dagelijks werk toekomen. We hoeven niet steeds met elkaar in gesprek hoe we ons werk zullen gaan doen. Verandering maakt dat stuk; je moet opnieuw praten met elkaar over hoe het werk gedaan moet worden. Met die spanning kunnen omgaan is misschien we de essentie in het veranderproces.’

En laten we vooral voor ogen houden dat het uiteindelijk om niets minder dan diepgaande verandering gaat..

Anderz Organiseren start met een nieuw en kleinschalig initiatief!

HR bevindt zich in een sterk veranderende omgeving. Bewegingen naar zelforganisatie, nieuw leiderschap, een krapper worden arbeidsmarkt en vitaliteit van een vergrijzend personeelsbestand zetten HR op scherp. De ontwikkelingen vragen om hernieuwde positionering en rolinvulling van HR, om innovatie van het vak en om persoonlijke professionele ontwikkeling van de HR professional zelf.

Via mijn netwerk kom ik regelmatig in contact met HR Managers en HR strategische adviseurs in Zorg en Welzijn, Overheid en Onderwijs, die behoefte hebben om de HR vraagstukken in de eigen organisatie en de eigen rol daarbij bespreekbaar en leerbaar te maken. Maar dan wel liefst in een vertrouwde en kleinschalige setting en onder deskundige procesbegeleiding. 

Ik denk daarbij aan een gelaagde leeromgeving, waarin we samen aan de hand van de eigen vraagstukken onderzoeken, leren en bouwen. We werken al naar gelang behoefte aan de hand van intervisie, we proberen methodieken uit en we reflecteren op de eigen werkcontext en de persoonlijk professionele puzzels die zich daarin voordoen.

Het zou dan kunnen gaan over onderwerpen als:

• Hoe kan HR in mijn organisatie maximaal bijdragen aan ‘de bedoeling’ en hoe kunnen wij als HR daarin zelf het goede voorbeeld geven?
• Hoe beweeg ik mij in mijn organisatie in de dynamiek tussen de complexe lange termijn opgave en de dagelijkse routine. 
• Hoe positioneer ik HR in deze beweging en hoe profileer ik mij daarin vanuit mijn specifieke rol en persoonlijk professionele kwaliteiten. 
• Hoe agendeer ik de dominante strategische HR thema’s en hoe ‘speel ik het spel’ binnen mijn afdeling, binnen mijn portefeuille, met het lijnmanagement, met het MT en de RvB, met de medezeggenschap, met de medewerkers. 
• Hoe kan ik in mijn organisatie het strategisch, tactisch management een stap verder brengen in organisatieverandering, hoe kan ik het management ondersteunen in het proces van veranderidee naar veranderstrategie naar een werkzame en inspirerende veranderaanpak.  
• Hoe kan ik mijn beleidsadviserende, procesbegeleidende, maar ook signalerende en gewetensvolle rol goed blijven spelen in mijn werkcontext en hoe kan in mijn organisatie omgaan met taaie cultuur elementen, vastzittende patronen en ongeschreven regels? 

Doe mee en neem regelmatig de tijd voor reflectie in een groep van minimaal 5, maximaal 8 deelnemers. Per jaar gaat het om een 5-tal bijeenkomsten van één dagdeel, drie in het voorjaar en twee in het najaar.
Ik zal daarbij als organisator en procesbegeleider optreden en werk daarbij graag met oplossingsgerichte en waarderend onderzoekende methodieken. Ook zal ik ruimte inbouwen voor vakinhoudelijke uitwisseling van ideeën, best practices, modellen of relevante literatuur.

Lijkt het je wat om mee te gaan doen? Laat het me weten via: [email protected] en geef daarbij meteen ook even dagdelen van voorkeur aan. 
Wil je meer weten of heb je vragen, bel me via 06-43276100.

Anderz Organiseren
Willy Verkuijlen

De opleiding ‘Coachend leidinggeven in Zorg en Welzijn’ is in nauwe samenwerking tussen BGL & partners, THP en Anderz Organiseren tot stand gekomen. Vanaf april 2018 wordt deze opleiding aangeboden in Driebergen en in Eindhoven.
In de opleiding wordt een bewuste verbinding gemaakt tussen:

• De ontwikkeling van uw individuele coachingskwaliteiten;
• De verdieping op actuele veranderkundige vraagstukken in uw eigen werkcontext;
• De rollen die u als coachend leidinggevende in relatie met anderen in die context speelt.

Juist in deze koppeling ontwikkelt u nieuwe handelingsperspectieven en werkende coachende leiderskwaliteiten, waarmee u succesvol sturing kunt geven aan de uitdagingen waarvoor u zich geplaatst ziet.
Onder het motto ‘slimmer en leuker’ verzorgen we een inspirerend leerprogramma dat ruimte biedt om plezierig met en van elkaar te leren.
Het verruimen van theoretische en methodische kennis wordt gecombineerd met het trainen van praktische vaardigheden en het werken aan persoonlijke ontwikkeling. Geen tips en trucs, maar duurzame verandering door reflectie en actie. De leerpraktijk wordt stevig verankerd met de eigen werkpraktijk.
De opleiding heeft een integratief karakter: op verantwoorde wijze worden denkbeelden en methodieken uit de positieve psychologie, gedragswetenschappen, organisatiekunde en veranderkunde bijeengebracht tot een samenhangend geheel.
Meer weten: Opleiding coachend leidinggeven in Zorg en Welzijn

Bij verschillende klanten ben ik momenteel bezig om een veranderopgave of een veranderidee te vertalen naar een ‘ontwerp’. Dit geldt bijvoorbeeld voor een inrichtingsvraagstuk, maar ook voor het bouwen aan een visie op leiderschap en een leiderschapsprogramma. In het ontwerp komen de inhoud van de verandering en een werkzame aanpak als het goed is op een congruente manier samen. 

Het gaat bij het maken van een ontwerp om het begrijpen van het bestaande en het redeneren vanuit behoefte om van daaruit alternatieven te ontwikkelen. Het maken van het ontwerp is in mijn ogen in de kern een interactief proces van betekenisgeving, waarin betrokken spelers zo veel mogelijk meedoen. De spelers komen daarbij als het ware in de rol van 'architect' in het ontwerp proces. Het zorgvuldig delen van gedachten en concepten wordt daarmee een belangrijk onderdeel van dit proces. Dat lijkt allemaal wat omslachtig, maar daarin zit nu juist de kracht. Het is gemakkelijker om de kern van de verandering met elkaar te pakken te krijgen, daarin snel meer diepgang te maken en tegelijkertijd te werken aan commitment en gedeelde besluitvorming rondom het ontwerp. 

Het is wel belangrijk om te onderkennen dat spelers in een ontwerpproces nooit belangeloos zijn. Het met elkaar expliciet maken van verschillende invalshoeken van de verschillende spelers vraagt daarom om zorgvuldige afwegingen. Hoe je met elkaar kunt overbrengen wat je nu precies bedoelt en ook waar precies je belang zit. Aandacht voor verhalen en voor het verbeelden van dromen kan bijvoorbeeld helpen om bij ‘de bedoeling’ te blijven en krachtig te verwoorden waar het je nu echt om gaat. En het komt er ook op aan om niet te snel op zoek gaan naar de grootste gemene deler in opvattingen. Juist het opzoeken van verschillen in opvattingen is interessant. Dit geeft juist ruimte, nieuwe invalshoeken en verdieping. Deep Democracy biedt prachtige vormen en inzichten in het delen van opvattingen en het gezamenlijk nemen van besluiten. Ook Design Thinking biedt nieuwe inzichten en handzame instrumenten om vorm te geven aan een ontwerp.

Aan de veranderaar de uitdaging om in het ontwerpproces vooral veel ‘lastige vragen’ te stellen, zoals: Waarom zouden we dit willen? Voor welk probleem biedt dit voor jullie een oplossing? Wat merkt de klant hier nou van? Welke principes zijn hierbij belangrijk? In hoeverre sluit de vorm aan bij jullie visie (op zorg of onderwijs)? En in hoeverre past de werkwijze bij ‘jullie manieren’?
Besluiten zullen altijd moeten worden genomen en niet alle belangen zullen kunnen worden gediend, maar dit zal makkelijker gaan, wanneer een ontwerp in co-creatie is ontstaan en waarbij belangrijke spelers mede-architect zijn geweest. 

​Je zou wat mij betreft zomaar kunnen zeggen dat ‘veranderen begint met een goed ontwerp’… Mits je daar maar een paar stevige kanttekeningen bij plaatst, zoals: 

• als we maar voor ogen houden, waarvoor we het doen en de vorm de functie blijft volgen.. 
• als het ontwerp maar niet door ‘..een tekenaar aan een tekentafel wordt bedacht..’ 
• als het ontwerp maar niet ‘..als een blauwdruk wordt uitgerold..’ 
• als we het ontwerp vooral maar niet beschouwen als ‘..een wondermiddel dat voor elke situatie gaat werken..’

​​Vorige maand verscheen het boek 'decisions by design' van @Marjolijn de Graaf en Edwin de Graaf. Dit boek volgt een reeks van boeken in de stroming 'design thinking' waar ik de laatste tijd wat door geïntrigeerd ben. Ik noem boeken als 'Waardepropositie Ontwerp' en 'Business Model Generatie' van Alex Ostenwalder e.a. en het recente boek 'Ontwerp Betere Business' van Patrick van der Pijl e.a. In al deze boeken wordt op een creatieve en participatieve manier aan conceptontwikkeling gewerkt rondom veranderingsthema's. De gedachte is dat de beste ideeën en uitwerkingen in de huidige tijd en complexiteit niet meer bedacht kunnen worden achter een bureau, maar eerder in een interactief proces van en door de spelers zelf tot stand komen. Design Thinking zet daarmee ook de mythe van het creatieve genie met een briljant idee opzij en zorgt voor een meer structurele manier van werken, waarin een participatief proces van ontdekking in gang wordt gezet. In mijn praktijk werk ik met de ideeën  van  Design Thinking rondom dialoog in strategievorming en innovatie in de zorgsector. Ook hier gaat het om co-creatie en het meenemen van zowel intuïtie als redeneervermogen in een participatief proces met zoveel mogelijk betrokkenen door alle lagen van een organisatie (en zelfs met klanten en stakeholders). 

Ook het nieuwe boek Decisions by Design wil antwoorden geven in processen van besluitvorming door hierin een soortgelijke participatieve aanpak te kiezen. En daar is heel veel voor te zeggen! Want er wordt wat tijd genomen (en ook verspeeld) in ingewikkelde overlegsituaties en moeizame en onheldere besluitvormingsprocessen in (de top van) menige organisatie. Soms worden in de huidige tijd te moeilijke vraagstukken op het bordje van het zelforganiserend team gedropt of worden besluiten uiteindelijk toch nog teveel in achterkamertjes of in van elkaar gescheiden delen van de organisatie genomen. En misschien nog wel vaker worden besluiten uitgesteld of zelfs helemaal niet genomen...

Er zijn wat mij betreft een aantal kanttekeningen te plaatsen bij het boek. Zo wordt het naar mijn idee nog niet zo goed helder voor welk type besluiten je deze 'methode' het beste en voor welk type besluiten je dit boek beter niet zou kunnen gebruiken. Het gebruikte model zelf staat nogal centraal in het boek en komt ook wel wat uit de lucht vallen in het begin van het boek, als zijnde de oplossing voor wel heel veel verschillende problemen. Want op welke vragen geeft juist deze methode nou precies antwoord? En bij welk type vraagstukken zit er twijfel over de methode, of is de manier waarop de methode wordt gepresenteerd toch ook niet toch een beetje 'Haarlemmer olie-achtig'? Een belangrijke vraag die mij bezig hield tijdens het lezen was: Is het nou een methode voor besluitvorming, zoals de schrijvers aangeven of is het toch meer een nieuw raamwerk voor fasering in het proces van besluitvorming en vooral ook een manier om bredere participatie van belanghebbenden te organiseren? Op zich allemaal heel nastrevenswaardig overigens. Daarnaast lijkt het me nog niet zo makkelijk om het model te hanteren in de praktijk, ondanks dat het eenvoudig lijkt. Binnen de vier kwadranten van het model zijn bijvoorbeeld nog heel wat verschillende werkvormen te gebruiken, die per besluitvormingsproces goed moeten worden afgewogen. Deze vragen stellen behoorlijke veranderkundige eisen aan de procesbegeleiding en dat is niet verkeerd, maar het boek suggereert wat mij betreft een wat al te pragmatische insteek hierin. Het is te hopen dat het model in de praktijk daardoor niet al te instrumenteel wordt opgepakt en dat daarmee met alle goede bedoelingen nieuwe vormen van 'poolse landdagen' ontstaan...

De gebruikte theorie over besluitvorming is relevant en bruikbaar, maar ook niet echt nieuw te noemen. De vraag ligt voor de hand waarin dit model verschilt van het veelgebruikte 3-fasen model of zogenoemde BOB-model (Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming). Want lijkt fase 2 'feiten delen' niet sterk op beeldvorming, en fase 4 is gewoon gelijk aan 'besluitvorming'. Kennelijk gaat het vooral over de fase van 'beeldvorming'. Het krachtige aan dit model vind ik de aparte aandacht voor fase 2 'reflectie' en fase 3 'nieuwe inzichten'. Beide fasen gaan namelijk over beeldvorming en ook over oordeelsvorming. Ik vind het heel herkenbaar dat in veel besluitvormingsprocessen er weinig reflectie en ruimte voor intuïtie aanwezig is en dat er veelal ook moeilijk een gezamenlijke stap wordt gezet naar nieuwe inzichten, alvorens tot besluiten te komen. Juist in deze twee fasen van besluitvorming zitten veel valkuilen. Mogelijk dat het model hierin haar diensten kan gaan bewijzen.

Kortom, wat mij betreft een prachtig vormgegeven en zeker ook nastrevenswaardig boek met toch ook wel wat inhoudelijke en veranderkundige kanttekeningen. Niettemin voldoende redenen om de aanpak maar eens te gaan uitproberen in de besluitvormingspraktijk.