Alle aandacht voor leiders en leiderschap ten spijt, maar hoe zit het eigenlijk met volgers en volgerschap? Als we maar zorgen dat we de goede leiders aan het stuur hebben, zijn we als volgers wel bereid om te volgen. Als we maar maar meer echte leiders krijgen en minder managers. We verlangen denk ik allemaal naar leiders die ons inspireren en die ons ruimte geven in ons werk. Dat is allemaal waar, begrijpelijk en ook niets mis mee, maar wat zegt dit eigenlijk over ons 'volgerschap'. In de beweging van het Rijnlands denken wordt wat mij betreft terecht veel belang gehecht aan de opvatting, 'wie het weet, mag het zeggen' en 'wie het kan, mag het doen' en wordt veel nadruk gelegd op de invloed van vakmanschap en gedeeld leiderschap. Maar is dit voldoende en komt dat dan vanzelf tot stand? Recent zien we wat meer literatuur verschijnen, die gaat over dwarsdenkers, tegenstribbelaars en het organiseren van tegenspraak. Ik denk dat het van steeds groter belang wordt dat de volgers kritisch gaan worden op het leiderschap dat zij ontvangen, door loyaal te zijn aan de bedoeling en aan het geheel en niet zozeer aan de leider zelf, door standpunten in te nemen en verantwoordelijkheid te nemen, door kritisch te zijn naar de leiders, en door hen te helpen te verbeteren waar het kan. Maar misschien belangrijker nog: door de eigen verlangens naar leiderschap goed te onderzoeken. Net als leiders moeten ook de volgers nagaan of de eigen emoties en gedachten rondom leiderschap en de verwachtingen daarbij nog adequaat zijn. En niet gewoon blijven volgen, omdat dat nou eenmaal gevraagd werd van de volger...
In de afgelopen weken zien we in het nieuws het debacle van V&D warenhuizen zijn voltooiing naderen. Oorzaken worden gezocht in het verouderde productassortiment en dito imago en ook de vastgoed problematiek, waarin dit van oorsprong familiebedrijf met veel panden in eigen beheer in tien jaar tijd na de verkoop van het vastgoed de speelbal is geworden van vastgoedinvesteerders en verhuurders. Ook zien we in zijn algemeenheid dat de detailhandel (zeker in het middensegment qua prijs) met de razendsnelle opkomst van internetwinkels het heel moeilijk heeft gekregen in het afgelopen jaar, ondanks de aantrekkende economie. Het zal wel een samenstel van oorzaken zijn die hebben geleid tot dit faillissement. Ook is goed zichtbaar geworden in de afgelopen tijd dat V&D verschillende onderdelen en productsegmenten kent met wisselend succes. De La Place restaurantformule is al langere tijd de 'cash cow' in het productportfolio. Als ik kijk naar grotere zorginstellingen in de care, dan zie ik een aantal overeenkomsten: een erg breed palet aan verschillende producten, waar de rentabiliteit niet zozeer op productniveau, maar gezamenlijk op instellingsniveau onder de paraplu van de AWBZ werd opgevangen. Verder een niet heel onderscheidend imago en nauwelijks zicht op de toekomstige klant en klantgroepen. De uitdaging voor zorgorganisaties in de komende jaren is het herijken van de strategie en markt oriëntatie en vertaling daarvan naar onderscheidende vormen van dienstverlening (nieuwe 'stars' en van 'stars' naar nieuwe 'cash cows'). Het belangrijkste is in mijn ogen een voortdurende oriëntatie in alles wat we doen op de waarde voor de cliënt en ook de toekomstige client. Het gaat daarbij om waar het in de directe relatie tussen professional en cliënt moet gebeuren en waar het voor het overgrote deel draait: namelijk om mensenwerk. Maar ook om een heldere strategie en om meer aandacht voor toekomstige product-markt combinaties en de betaalbaarheid daarvan. Want waar ging u eigenlijk in de afgelopen jaren nou echt voor naar de V&D? In de afgelopen weken zien we in het nieuws het debacle van V&D warenhuizen zijn voltooiing naderen. Oorzaken worden gezocht in het verouderde productassortiment en dito imago en ook de vastgoed problematiek, waarin dit van oorsprong familiebedrijf met veel panden in eigen beheer in tien jaar tijd na de verkoop van het vastgoed de speelbal is geworden van vastgoedinvesteerders en verhuurders. Ook zien we in zijn algemeenheid dat de detailhandel (zeker in het middensegment qua prijs) met de razendsnelle opkomst van internetwinkels het heel moeilijk heeft gekregen in het afgelopen jaar, ondanks de aantrekkende economie. Het zal wel een samenstel van oorzaken zijn die hebben geleid tot dit faillissement. Ook is goed zichtbaar geworden in de afgelopen tijd dat V&D verschillende onderdelen en productsegmenten kent met wisselend succes. De La Place restaurantformule is al langere tijd de 'cash cow' in het productportfolio. Als ik kijk naar grotere zorginstellingen in de care, dan zie ik een aantal overeenkomsten: een erg breed palet aan verschillende producten, waar de rentabiliteit niet zozeer op productniveau, maar gezamenlijk op instellingsniveau onder de paraplu van de AWBZ werd opgevangen. Verder een niet heel onderscheidend imago en nauwelijks zicht op de toekomstige klant en klantgroepen. De uitdaging voor zorgorganisaties in de komende jaren is het herijken van de strategie en markt oriëntatie en vertaling daarvan naar onderscheidende vormen van dienstverlening (nieuwe 'stars' en van 'stars' naar nieuwe 'cash cows'). Het belangrijkste is in mijn ogen een voortdurende oriëntatie in alles wat we doen op de waarde voor de cliënt en ook de toekomstige client. Het gaat daarbij om waar het in de directe relatie tussen professional en cliënt moet gebeuren en waar het voor het overgrote deel draait: namelijk om mensenwerk. Maar ook om een heldere strategie en om meer aandacht voor toekomstige product-markt combinaties en de betaalbaarheid daarvan.
Want waar ging u eigenlijk in de afgelopen jaren nou echt voor naar de V&D? In de afgelopen weken is er veel kritiek op de uitwerking in de praktijk van de Wet Werk en Zekerheid. En eigenlijk was dit al wel de verwachting van zeer velen. De bedoeling van de wet was het verschil tussen de vaste aanstelling en het flexibele arbeidscontract kleiner te maken. Aan de ene kant zou een tijdelijk contract eerder vast gaan worden door minder tijdelijke contracten op een rij. Voor de vaste medewerker zou de ontslagvergoeding lager worden en de ontslagprocedure meer gestroomlijnd. De uitwerking is naar beide kanten averechts te noemen.
Flexwerkers moeten in het nieuwe regime in de recente praktijk nog eerder dan voorheen op zoek naar een andere baan bij een andere werkgever. De voorheen hoge ontslagvergoedingen voor enkelen zijn vervangen door een standaard transitievergoeding voor iedereen, met daarmee voor de werkgever nog hogere kosten, bijvoorbeeld bij ontslag na het doorlopen van de twee jaar loondoorbetaling bij ziekte. Ontslag vanuit vast is door de nieuwe wet juridisch in de praktijk ook moeilijker geworden, bijna de helft van het aantal ontslagaanvragen worden in de huidige praktijk door de rechters afgewezen, bij het ontbreken van onvoldoende onderbouwde ontslaggrond, met alle gevolgen van onwerkbare situaties van dien. Tegelijkertijd vragen we ons af waarom macro economisch het aantal zelfstandigen zo is gegroeid. Mijns inziens zeker niet alleen door de aantrekkelijkheid voor de zelfstandige zelf, maar ook door de belemmeringen, starheid en risico's van het huidige arbeidsrecht. Voor opdrachtgevers zijn er momenteel bij de inhuur van zelfstandigen minder (verborgen) risico's dan bij indiensttreding. Dat de risico's voor arbeidsongeschiktheid en te weinig pensioenopbouw door de zelfstandigen zelf in veel gevallen niet voldoende worden opgevangen, is een volgend probleem dat gaat ontstaan in de komende jaren. Arbeidsmarkt en arbeidsrecht zijn inmiddels een heel ingewikkeld maatschappelijk vraagstuk geworden en laten zich moeilijk vangen door het enkelvoudig strenger maken van de wettelijke regels. We zullen hierover vermoedelijk vanuit een heel andere denkkader moeten gaan kijken om er uit te komen. We zullen het bijvoorbeeld moeten zoeken in veel slimmere vormen van arbeidsovereenkomsten in de ruimte tussen vast en flex. Zolang we dichotoom en behoudend blijven denken in de twee tegenover elkaar staande smaken van vast en flex komen we waarschijnlijk niet veel verder. Wat mij betreft zou het bieden van werkgelegenheid voor de langere termijn het hogere doel moeten zijn. En wat betreft de risico's zullen we naar een nieuwe collectieve balans tussen werkgever, werknemer en overheid moeten komen. Saskia Nijs pleit in het FD van 17 oktober 2015 voor modernisering van organisaties als voorwaarde voor vernieuwing. We kunnen onze innovatiekracht pas vergroten als we onszelf ook anders organiseren. Hoe komt het dat we mooie ideeën bedenken, maar dat ze uiteindelijk niet uitgevoerd worden? Dat we leiderschapssessies hebben die ons verbinden, maar dat we de dag erna weer tegenover elkaar staan als het gaat om resultaten en budgetten? Waarom kijken grotere organisaties zo jaloers naar start-ups? Omdat start-ups (nog) geen last hebben van onze verouderde organisatiesystemen.
Allereerst de financiële systemen, waarin we dagelijks meten hoe goed of slecht het gaat en die een doel op zich zijn geworden. Medewerkers worden geacht alles te onderbouwen met financiële gegevens en doelstellingen. Daarmee wordt ieder risico weggenomen en dus ook ieder initiatief om iets anders of nieuws te doen. Daarnaast hebben we de technologische systemen, die we nog steeds niet zo gebruiken als deze bedoeld is. Mail beantwoorden van collega’s of klanten is ons werk geworden. Kunnen we de technologie niet anders gebruiken om beter samen te werken en het werk ook gedaan te krijgen? Minder mailen, meer FaceTime bijvoorbeeld. We werken nog steeds vanuit verouderde hiërarchische structuren en dito beloningsstructuren. Als je een goede medewerker bent die veel kwaliteit en vernieuwing brengt voor het bedrijf, word je meestal beloond met een managementtitel. Echter management moet geen beloning zijn. De kracht van vernieuwing en verbetering ligt veel meer bij de medewerkers. Hoe mooi is het voorbeeld van Toyota, dat fabrieksarbeiders de mogelijkheid geeft de fabriek stil te leggen als ze zien dat er iets niet goed gaat of beter kan. En daarmee dus zelf de verantwoordelijkheid krijgen en nemen om voor Toyota de kwaliteit te vergroten. Niet alleen de medewerkers zouden anders moeten gaan werken, maar organisaties moeten allereerst veel meer willen vernieuwen. Het gaat er om medewerkers ruimte te geven om nieuwe ideeën te realiseren en hen anders durven te gaan belonen. Niet vanwege de positie in de hiërarchie, maar om de toegevoegde waarde voor het bedrijf. Ik las vandaag het prachtige essay van Andries Baart uit 2014, getiteld: het cultiveren van kwaliteitsbewustzijn; leren anders te kijken, te duiden en te doen. Dit essay is onderdeel geweest van een onderzoek door de Stichting Presentie in opdracht van Actiz.
Dit essay kraakt een paar kritische noten met betrekking tot de dominante aanpak rondom kwaliteit en biedt een prachtige ‘bijna vergeten’ invalshoek aan die essentieel is voor goede zorgkwaliteit. Gesteld wordt dat het zorgproces in de huidige tijd uit elkaar is gehaald tot tal van deelhandelingen, die vervolgens in onderzoek worden uitgeprobeerd tot de beste uitvoering is gevonden. Vervolgens worden de competenties vastgesteld en aangeleerd en in een protocol verankerd en verplicht gesteld. Niets mis mee zou je zeggen, op deze manier werken we ten minste systematisch aan kwaliteitsborging, nietwaar...? De zorgprofessional is daarbij vooral geleerd ‘naar binnen’ te kijken; wat moet ik doen, wat is de voorgeschreven volgorde, wat is ook al weer de voorgeschreven frequentie, op welke zaken moet ik letten etcetera. Als de baas of de Inspectie vervolgens van buitenaf komt controleren weet je als zorgprofessional dat je niks te vrezen hebt als je protocol maar hebt gevolgd. Ook dit hebben we elkaar aangeleerd. Nog steeds niet heel veel mis mee zou je zeggen..we leren toch om steeds beter te doen wat we zouden moeten doen, nietwaar...? Ondertussen meten en registreren we voortdurend hoe we het doen in de praktijk. Meten (en registreren) is de dominante werkwijze voor de vaststelling van kwaliteit. Op bijna wetenschappelijke wijze: gesloten uitvraag, vaste set variabelen, afstandelijk, gestandaardiseerd, metend en rekenend, objectief, vergelijkbaar, controleerbaar, etc. Ook niks mis mee, want ‘meten is toch weten’, zou je zeggen, nietwaar...? Deze aanpak mist vanuit de presentiebenadering toch iets heel essentieels, namelijk dat er voortdurend gezocht wordt naar aansluiting bij en afstemming op de cliënt. Steeds maar weer: aansluiten en afstemmen, aansluiten en afstemmen! De relatie tussen zorgprofessional en cliënt is de plek waar de zorg daadwerkelijk ontstaat, afgestemd op deze ene cliënt en op de mogelijkheden van deze ene professional. De relatie zelf, de ontmoeting, is daarbij al een vorm van zorg op zichzelf voor de ander: gezien, gehoord, serieus genomen worden. We kunnen gemakkelijk constateren dat het huidige kwaliteitsdenken hier helemaal niet op gericht is en het ook als moeilijk wordt ervaren om hier in het licht van kwaliteitsbewustzijn iets mee te doen. Misschien moeten we allereerst toch wat minder belang gaan hechten aan het meten, want kennelijk valt het echte ‘weten’ op dit terrein moeilijk of misschien zelfs wel helemaal niet te meten. Het pleidooi in het essay is het mengen van de voorschriften met wat ter plekke en op dat moment wenselijk is, dus in de situatie en in de relatie zelf. Het gaat er niet om de voorschriften buiten werking te stellen, maar veel meer om de voorschriften op een verstandige wijze te leren gebruiken. Daarvoor is het nodig dat de professional situationeel leert waarnemen, duiden en beoordelen. Dat wordt in de regel bevorderd als die zorgverleners met elkaar mogen beraadslagen over en reflecteren op hun eigen praktijk, elkaar in de situatie zelf scherp en wakker leren houden, en als ze op deze wijze permanent leren de kern van de zorg te evalueren en verbeteren. Een prachtig pleidooi wat mij betreft voor de ‘lerende organisatie’ en voor een visie op kwaliteit, waarin kwaliteit meer behelst dan het behalen van de normen verantwoorde zorg en een goede CQ score... |